Energetická krize, pád poptávky v autoprůmyslu a spory mezi spolumajiteli poslaly strakonickou slévárnu Aluprogress do insolvence. Firma s obratem půl miliardy korun nyní funguje jen napůl, ale snaží se postavit na nohy. Krizový manažer Pavel Babiš v rozhovoru pro Českou justici popisuje, co obnáší její záchrana.
Co dostalo Aluprogress do potíží?
Když se podívám zpětně od toho roku 2019, firmu stíhala jedna rána za druhou. Nejprve přišel koronavirus, následoval pokles v automobilovém průmyslu, který tvoří 99 procent odbytu slévárny. Následovala energetická krize a růst cen energií. Mix, který ovlivňuje všechny průmyslové firmy, udělal v tomto případě z prosperující společnosti firmu na hraně, kde bylo zapotřebí přijímat úsporná opatření. Když se k tomu pak ještě přidalo to, že majitelé nejsou schopni se dohodnout, co je pro firmu správné a ani jeden nemá rozhodující převahu, nakonec firma nejde nikam. Tato nerozhodnost se pak projevila tím, že společnost dosáhla půlmiliardového dluhu, který není schopna splácet.
Jak výraznou rozbuškou problémů byl skokový nárůst cen energií po vypuknutí války na Ukrajině?
Velkou. Ceny energií vzrostly zhruba na pětinásobek toho, co Aluprogress platil před krizí. Promítnutí tohoto nárůstu do cen pro zákazníky bylo zpožděné a ani nebylo jedna ku jedné. Ceny energií navíc zůstávají vysoko i nadále. Teď za duben sice evidujeme mírné snížení na spotovém trhu, ale v předchozích měsících od konce loňského roku byly opět ceny extrémně vysoké. A když se k tomu přidá, že v tuto chvíli máme nižší obrat, nižší výrobu, než bylo plánováno i kontraktováno, tak nejsme schopni dosáhnout efektivity z rozsahu.
Na tento stav tedy bylo zapotřebí reagovat. To ale Aluprogress neudělal, protože byl paralyzován spory vlastníků. Je to tak?
Plán záchrany společnosti připravovaný byl, jenom se ho nepodařilo realizovat, protože se majoritní vlastníci nedokázali shodnout. To, co připravili a co jsem měl možnost vidět, mi přitom dávalo smysl. Kdyby se například podařilo přesunout výrobu z dceřiné společnosti na Slovensku ve větší míře do Strakonic, tak by to určitě pomohlo. Strakonická část Aluprogressu by byla stabilizovanější, měla by větší objemy výroby i prodeje, což by jí pomohlo.
Můžete na ten plán teď navázat? Je to výhoda?
Už je pozdě. Výrobu z té slovenské dcery zákazník stáhl. Částečně ji převedl do strakonické slévárny Aluprogress, ale zčásti ji přesměroval jinam. Tak či tak slovenská slévárna nakonec stejně zavřela.
Dalo by se pro Aluprogress zachránit větší část výroby ze Slovenska nebýt neshod vlastníků?
Myslím, že ano. Zákazník tušil, že se něco děje, byl kontaktován mimo standardní komunikační kanály. Věděl tedy, že panují neshody uvnitř firmy a tím klesala jeho důvěra. Dá se tedy říct, že neshody vlastníků Aluprogress poškodily, byť to nebyl bezprostřední viník potíží.
Po vašem vstupu do firmy – zhruba za poslední půlrok – jste přijali řadu restrukturalizačních opatření. Která byla nejdůležitější?
Za mě nejdůležitější bylo přizpůsobit počet zaměstnanců firmy jejímu aktuálnímu výkonu. Dá se říct zreálnit její nastavení.
Bylo také nutné investovat do oprav strojů a pořízení nástrojů, to nám pomohlo zrychlit a zefektivnit výrobu, generovat příjmy a ty opět investovat do strojního vybavení. Dalším krokem byla optimalizace nákladů a hlavně uklidnění situace mezi zaměstnanci, kteří byli nervózní z nejistoty, která ve firmě panovala.
Kolik lidí jste nakonec museli propustit?
Historicky bylo v Aluprogressu kolem 350 zaměstnanců. Teď jich máme 199. Takže to zeštíhlení bylo poměrně výrazné, dramatické.
Nemáte strach, že je bude při současné extrémně nízké nezaměstnanosti těžké získat zpět, až firma zase začne růst?
Podařilo se nám udržet všechny klíčové zaměstnance. A když nám poroste výroba, tak nebudeme dlouho potřebovat technology, specialisty, kteří by zaváděli nové technologie. Budeme potřebovat primárně operátory strojů, dělníky, kteří obsluhují stroje. Věřím, že to nebude velký problém.
Jaký je tedy nyní stav strakonické slévárny?
Po přijetí restrukturalizačních opatření je společnost se zakázkami, které má, schopna normálně fungovat, vytvořit kladnou EBITDu, tedy zisk před zdaněním a odpisy a hradit veškeré závazky. Můžeme tedy říct, že je do jisté míry stabilizovaná. Důležité pro přežití společnosti nyní je, aby se poptávka udržela a aby společnost našla investora. Zatím to vypadá nadějně. Když se podíváme do budoucna, tak na rok 2026 máme zasmluvněné stejné objemy jako na letošní rok. To znamená, že i v příštím roce by měla společnost být v kladném zisku EBITDA. To dává zajímavý výhled i pro potenciálního investora. S těmito výsledky předpokládáme, že reorganizace skončí během letošního roku a v příštím roce už díky tomu zase bude prostor na nové projekty.
To ale mluvíme jen o strakonické části podniku. Jaký bude osud slovenské větve Aluprogress Slovakia?
Tam z našeho pohledu reorganizace není možná z několika důvodů. Ten první, že pokud by tam měla reorganizace proběhnout, tak by ta společnost musela být funkční, což nyní není. V Aluprogress Slovakia už nejsou žádní zaměstnanci, nevyrábí, nevykonává žádnou činnost. Druhým problémem, který omezil možnosti jejího dalšího fungování, je i to, že se nachází v areálu druhého majitele Aluprogressu. A vzhledem k tomu, že oba majoritní vlastníci o podíl v Aluprogressu v rámci reorganizace přijdou, je fungování firmy v areálu jednoho z nich těžko představitelné.
Co teď bude důležité, aby se strakonický Aluprogress udržel, aby nedopadl jako na Slovensku?
Klíčové samozřejmě je, abychom udrželi důvěru zákazníků, abychom dokázali plnit objednávky. To je základ, protože díky tomu společnost dokáže vygenerovat peníze na úhradu závazků, které nám tady vznikají. To je první krok a druhým krokem je nalezení investora, který vstoupí do společnosti. Díky tomu dojde k vyplacení předinsolvenčních závazků. Na tom je postavena celá reorganizace.
Jak obtížné bude ve chvíli, kdy je ve střední Evropě na prodej více sléváren, najít investora?
Oslovili jsme přímo 31 investorů. K tomu ještě prostředníci oslovili zhruba ještě asi dalších 20 investorů nejen z České republiky, ale i z dalších zemí Evropy. Někteří působí i celosvětově. Jde buď o investory, kteří znají automobilový průmysl a dokázali by potenciálně pomoci s novými zakázkami, anebo mají zkušenosti s nákupem společnosti v distresu. Aktuálně máme v jednání o prodeji deset potenciálních zájemců.
Už jsme řekli, že krize zasáhla celé slévárenské odvětví. Jak si v rámci něj vlastně Aluprogress aktuálně stojí?
Výhodou i nevýhodou Aluprogressu je to, že je závislý na dodávkách do automobilového průmyslu. Ta provázanost je obrovská, směřuje tam 99 procent dodávek. Jinými slovy slévárna je životně závislá na tom, jak se prodávají auta a tento byznys dlouhodobě klesá. Výsledkem je, že se za posledních deset let klesla slévárenská kapacita pro automobilový průmysl v Evropě skoro o polovinu. Nicméně to zase znamená příležitost pro ty, kteří dokážou vyrábět efektivněji oproti těm, kteří zavřeli. Aluprogress přitom má know-how a trochu odvážnější technologie oproti konkurentům. Ať jsem konkrétní: tou výhodou je například čtyřotisková forma. Standardně jsou formy dvouotiskové, to znamená, že Aluprogress dokáže na jednu ránu vyrobit čtyři otisky místo dvou. Díky tomu může zákazníkovi nabídnout nižší cenu. To nám dává konkurenční výhodu. Další konkurenční výhodou je fakt, že se nebojíme složitých, technologicky náročných dílů, které ostatní slévárny neumí odlít.
Co by podle vás Aluprogressu nyní nejvíce pomohlo kromě již zmíněného investora?
Obecně bych řekl, že by nám pomohla stabilita, která tu fungovala až do roku 2020. Jde o stabilitu objemů zakázek. Do roku 2020 platilo, že odchylky skutečných objednávek od kontraktů se pohybovaly v jednotkách procent. Slévárna se mohla spolehnout na to, že co si zasmluvní, to také vyrobí. V posledních letech to ale takto nefunguje. Odchylky oproti kontraktům dosahují dlouhodobě až 50 procent. A navíc když má zrovna zákazník poptávku, nárokuje si celou naší výrobní kapacitu a pak ji z ničeho nic ze dne na den odstaví, když nás nepotřebuje. Toto bychom potřebovali do budoucna změnit. Ale je to obecně otázka toho, jak automobilové odvětví funguje. V celém dodavatelském řetězci panuje obrovský tlak na cenu dílů a cena je bohužel jediným kritériem při výběru dodavatelů Řekl bych tedy, že celý výrobní řetězec automobilového průmyslu není nastavený správně. Nedochází k budování strategického partnerství, které by přineslo větší stabilitu odvětví. Jenže to nedokážeme ovlivnit.
